Accélération digitale

L’accélération numérique implique un changement de mentalités

Par 18 mars 2019

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser. »

Charles F. Kettering

PWA, RPA, machine learning, blockchain, 5G, informatique quantique… les discussions portant sur le numérique tournent essentiellement autour des innovations. Si la technologie est une composante omniprésente dans toute activité numérique, le principal facteur-clé de succès de votre transformation digitale est bien l’évolution de l’état d’esprit des collaborateurs : aligner leur mindset sur celui du marché. Nous n’avons de cesse de répéter dans nos articles que la transformation numérique est avant tout une démarche centrée sur l’humain : les collaborateurs qu’il faut convaincre, rassurer, stimuler, former, accompagner…

Cet accompagnement porte à la fois sur les compétences spécialisées (hard skills), sur les compétences humaines (soft skills), sur la culture numérique, mais également sur le croyances, jugements, certitudes et schémas de pensées qui se sont formés dans un contexte très différent de celui dans lequel nous nous trouvons actuellement. La majorité des personnes en responsabilité dans les grands entreprises est ainsi née à une époque où les ordinateurs personnels n’existaient pas et ont fait leurs études avant que le web ne soit accessible au grand public. Il en résulte un état d’esprit pas forcément adapté aux contraintes de l’accélération numérique.

Les défis auxquels les entreprises sont confrontées sont de nature asymétrique : perdurer dans un marché instable avec des consommateurs imprévisibles et une concurrence toujours plus féroce (le fameux environnement VUCA), avec des méthodes et mentalités issues du siècle dernier.

Des mentalités du XXe siècle ancrées dans la logique de production, distribution et consommation de masse

Si comme moi, vous appartenez à la génération X (celle qui est née dans les années 60-70), alors vous avez dû connaitre l’arrivée des magnétoscopes, des consoles de jeu et même de TV6. Une époque pas si lointaine à l’échelle de l’humanité, mais une éternité quand il est question de décrypter et comprendre les comportements d’ados qui passent leurs soirées sur Tik Tok. Outre ces références culturelles et médiatiques, l’enseignement acquis et les premières expériences professionnelles vécues ont créé un carcan psychologique sur votre façon d’appréhender le marché, les consommateurs, la concurrence et les pratiques commerciales / marketing / publicitaires…

La difficulté pour les collaborateurs de la génération X (et parfois Y) est de se détacher d’une doctrine professionnelle obsolète. Cet ensemble de théories et certitudes repose sur des logiques industrielles qui ne sont aujourd’hui plus opérantes. Je ne remets aucunement en cause l’efficacité de ces pratiques dans le contexte du XXe siècle (elles ont permis la création d’empires comme Nestlé, L’Oréal, Renault, TF1…), je constate simplement qu’elles ne fournissent plus les mêmes résultats aujourd’hui (Encyclopedia Universalis, Kodak et plus récemment ToysRUs en ont fait les frais).

Au XXe siècle, tout était question de volume : il fallait produire en masse pour réaliser des économies d’échelle, communiquer sur les médias de masse pour augmenter la pression publicitaire et distribuer en masse pour être omniprésent dans la zone de chalandise des consommateurs. C’était un marché tiré par l’offre : celui qui maitrisait l’offre maîtrisait le marché. D’où la nécessité d’atteindre l’excellence opérationnelle, notamment grâce à des plans de développement stratégiques à 5 ou 10 ans, des processus parfaitement cadrés et un management de type Command & Control.

Cette recherche de l’excellence, héritée du Taylorisme, a poussé les entreprises à standardiser les recrutements (sélection à l’embauche par le diplôme) et à développer la culture du sans-faute, donc une très faible tolérance à l’échec. Pas étonnant que les cadres ont maintenant autant de mal à innover ou à prendre des risques (Quand la résistance au changement tue la transformation des grandes entreprises).

Nous sommes maintenant dans un contexte de marché où les 3/4 des adultes ont un smartphone, où l’on peut se faire livrer gratuitement le lendemain, où le développement de micro-marques affinitaires est financé par les clients eux-mêmes (via de plateformes comme Kickstarter, Indiegogo…). Ce contexte ne fait pas de cadeau ni de prisonnier. La loi en vigueur est celle du darwinisme : ce ne sont pas les plus forts ou gros qui survivent le mieux, mais ceux qui s’adaptent le plus vite (La destruction créatrice est un phénomène contre lequel vous ne pouvez pas lutter).

Au cas où vous seriez tentés : non, la procrastination, l’auto-disruption ou les millennials ne règleront pas votre problème de compétitivité. Il faut nécessairement passer par un travail d’acculturation et d’accompagnement au changement.

Des mentalités du XXIe siècle reposant sur la capacité d’adaptation, la diversité et l’apprentissage continu

Comme expliqué plus haut, il n’est plus possible d’imposer un produit au marché. Les consommateurs sont libres de commander n’importe où et n’importe quand, de payer à l’utilisation et même à la satisfaction (le principe du Try & Buy adopté par plusieurs sites de commerce en ligne). Comme il n’est plus possible de verrouiller les clients, la logique s’inverse : le marché est tiré par la demande (celui qui contrôle la demande contrôle le marché, c’est ce qui fait le succès d’Amazon, Uber ou Booking). Selon cette approche, augmenter la pression publicitaire est clairement contre-productif, l’important est plutôt de chercher à maximiser l’expérience client (CXP > GRP).

Entre des parcours d’achat chaotiques et des besoins qui évoluent en fonction de micro-phénomènes culturels, la rentabilité d’une entreprise est directement liée à sa capacité d’adaptation. Plutôt que parler d’agilité (une notion galvaudée : Mythes et réalités de l’entreprise agile), je préfère parler de flexibilité. Un principe qui fait l’unanimité dans les CODIR où tous sont d’accord pour dire qu’il faut gagner en souplesse, oser, innover… mais ne mettent pas nécessairement en oeuvre les moyens pour stimuler ces comportements (allégement des processus, incitations à la prise de risque, évolution des fiches de poste et des objectifs individuels, alignement des pratiques de management…).

Encore une fois, il n’est pas tant question de méthode que de mentalités : vous pouvez tout à fait acheter des cartons entiers de post-its pour organiser des sessions de design thinking ou afficher des posters où l’on rappelle aux salariés les nouvelles valeurs de l’entreprise (Don’t surf waves, make themFail fast, fail often…), vous serez toujours confrontés à l’aversion des cadres pour le changement et la recherche du sans-faute (« personne ne pourra me reprocher de ne pas avoir échoué »).

Faire évoluer les mentalités passe nécessairement par un accompagnement sur la durée pour pouvoir faire sauter les verrous psychologiques, démontrer l’intérêt d’une approche Test & Learn, encourager le partage d’expérience à travers des post-mortem ou fail party pour combattre les inhibitions… Gardez bien en tête que l’on ne peut pas faire disparaître 30 ans de conditionnement culturel en une keynote, aussi inspirante soit-elle. Il y a donc un gros travail à faire au niveau du middle-management (la courroie de transmission entre la direction et les équipes) pour qu’ils facilitent l’évolution des mentalités, stimulent l’adoption de nouvelles pratiques et acceptent de donner plus d’autonomie aux individus motivés.

Outre le style de management, il y a également un travail à faire au niveau des équipes RH pour diversifier les profils, refondre les critères de recrutement et basculer dans une logique de formation continue. La réforme de la formation professionnelle en cours va dans ce sens, mais tout ne repose pas sur les épaules du législateur : les entreprises ont leur rôle à jouer. D’une part en faisant prendre conscience aux collaborateurs que le diplôme obtenu au siècle dernier n’est pas suffisant pour faire face aux nouveaux défis du numérique (les préparer à sortir de leur zone de confort pour acquérir de nouvelles compétences et responsabilité) ; et d’autre part, en élaborant un programme de montée en compétences pertinent pour chacun des collaborateurs en tenant compte de leurs souhaits et personnalité, ainsi que des objectifs de l’entreprise et des impératifs du marché (ex : nécessité de se former sur la data).

Agilité et responsabilisation individuelle, prise de risque et tolérance aux erreurs, diversité et apprentissage continu… sont autant de notions qui sont absentes du carcan culturel des dirigeants et middle-managers. Ceci explique, en partie, l’immobilisme des acteurs historiques, mais n’est néanmoins pas une fatalité. L’important est d’en avoir conscience et de chercher à y remédier. Un chantier à mener à tous les étages : le CODIR, les différents départements, les équipes et les individus. Un cheminement intellectuel, émotionnel, qui ne peut se faire seul devant son écran à travers un MOOC, mais dans le cadre d’un programme complet, incluant également une refonte des procédures et méthodes de travail, une montée en puissance sur les soft et hard skills, une acculturation aux usages et pratiques numériques… le tout au service d’une ambition et d’une vision viable et robuste. En synthèse : le changement de mentalité une composante nécessaire, indispensable, mais pas suffisante de votre accélération numérique.