Accélération digitale

6 chantiers de transformation prioritaires pour l’après-confinement

Par 2 avril 2020

« Ce n’est pas le vent qui décide de votre destination, c’est l’orientation que vous donnez à votre voile. Le vent est pareil pour tous. »
Jim Rohn

D’après l’Observatoire Français des Conjonctures Économiques (OFCE), chaque mois de confinement coûte 2,6 points de PIB à l’économie française. Certes, le confinement total est une situation qui n’est pas amenée à se prolonger, mais qui sera suivie d’une période de confinement partiel (certains parlent de « déconfinement sélectif ») dont on ne connait pas encore la durée. La seule certitude que nous ayons est qu’il n’y aura pas de retour à la normale, d’une part car l’effort de guerre va s’étaler sur plusieurs années ; d’autre part, car les citoyens et consommateurs ont pris conscience de la fragilité du confort auquel nous nous sommes habitués (pouvoir consommer tout et n’importe quoi à n’importe quel moment).

Le défi que doivent maintenant relever les entreprises et organisations est de s’adapter à une nouvelle normalité, à un monde post-confinement : revoir l’organisation (modes de production, procédures, circuits de décisions…), adapter l’offre (forte baisse du pouvoir d’achat, disparition de nombreux sous-traitants et fournisseurs…) et surtout changer les mentalités (définitivement tourner la page du XXe siècle et des logiques de production / distribution / consommation de masse).

D’aucuns pourraient dire que cette crise globale n’est pas la première que l’humanité traverse (chocs pétroliers, 11/09, crise financière de 2008…), mais elle va entraîner une récession d’un nouveau type que même les plus grands experts ont le plus grand mal à anticiper. Et pourtant, il va bien falloir définir une nouvelle stratégie pour l’après-confinement : une nouvelle direction, de nouveaux objectifs, de nouveaux moyens…

Ce n’est pas parce que les restaurants sont fermés qu’ils doivent fermer

Si personne n’était en mesure de prédire il y a quelques mois la fermeture administrative des lieux recevant du public, cette mesure de confinement ne doit néanmoins pas signer la faillite de ces établissements. À condition de réagir vite et de ne pas se laisser gagner par le fatalisme.

Si nous prenons l’exemple d’un restaurant, un certain nombre de mesures permettent potentiellement de maintenir l’activité :

  1. Raccourcir les menus pour tenir compte des effectifs réduits et simplifier les plats pour réduire les coûts de production et ainsi diminuer le prix de vente (choix des ingrédients, temps de préparation, efforts de présentation…) ;
  2. S’inscrire sur toutes les plateformes de livraison (Deliveroo, Uber Eats, Frichti…) et valoriser la présentation des plats (des photos de qualité professionnelle) ;
  3. Ré-aménager la salle qui ne reçoit plus les clients pour respecter les distances de sécurité entre les employés et limiter les contacts physiques avec les livreurs ;
  4. Faire connaitre la nouvelle offre sur les relais numériques (site web, médias sociaux…) et hors-ligne (prospectus, vitrine du restaurant…) ;
  5. Réaliser des actions de visibilité pour favoriser le bouche-à-oreille (ex : dons de repas au personnel soignant) ;
  6. Diversifier les canaux de prise de commande (téléphone, SMS, emails, messagerie instantanée…) pour réduire la dépendance aux plateformes et mobiliser les serveurs pour assurer la livraison dans le quartier ;
  7. Réorganiser les horaires pour se concentrer sur les pics d’activité (12h-13h et 19h-20h) et éviter la saturation (délais d’attente trop longs) ;
  8. Livrer les repas dans des plats réutilisables pour réduire les dépenses de consommables et favoriser mécaniquement le ré-achat (la récupération d’un plat est une occasion de passer une nouvelle commande) ;
  9. Solliciter les clients et la communauté pour définir les nouveaux menus (augmenter la proximité) ;
  10. Définir de nouvelles offres (ex : plats familiaux, formules à l’abonnement…).

Il est ainsi tout à fait possible de limiter les effets du confinement et de revoir la façon dont fonctionne un restaurant pour s’inscrire dans une nouvelle réalité (post-confinement) dont on ne sait pas encore combien de temps elle va durer.

Comme vous pouvez le constater, l’essentiel des transformations décrites plus haut concerne un basculement des activités vers des supports numériques pour assurer la promotion et la vente d’une offre adaptée, ainsi que la relation-client. Il en va de même pour les entreprises traditionnelles qui subissent elles aussi les effets du confinement et doivent s’adapter à cette nouvelle réalité grâce au numérique. Chez SYSK, nous appelons ça « accélérer sa transformation digitale », et c’est notre raison d’être !

Une transformation à marche forcée pour établir un Plan de Continuité d’Activités Numériques

Maurice Levy, l’ancien PDG de Publicis, nous l’expliquait en 2014 : « Tout le monde a peur de se faire Uberiser« . Nous entrons en période post-confinement et il n’est plus du tout question de limiter la disruption des nouveaux entrants numériques, comme Uber à l’époque, mais de combattre un ennemi invisible qui peut potentiellement ravager l’économie mondiale (à cause des effets secondaires du confinement et de la peur de nouvelles vagues de propagation).

Si tout le monde est d’accord pour dire que la transformation digitale est un sujet de première importance, la dure réalité de la situation est qu’il n’est plus question de renouveler ou d’intensifier l’activité numérique, mais de faire basculer quasiment l’intégralité des opérations sur les supports numériques : marketing, communication, commercialisation, fidélisation… À mesure que la période post-confinement se précise, il semble évident que le salut des entreprises passera nécessairement par une accélération de leur transformation digitale.

Nous avions publié en 2018 une matrice de l’accélération digitale afin de préciser les enjeux et étapes de cette accélération, mais surtout d’expliquer la différence avec une « simple » transformation digitale. Les événements récents nous donnent l’occasion de revisiter cette matrice pour vous aider à mieux appréhender le rôle que le numérique peut jouer dans l’élaboration d’un Plan de Continuité d’Activité qui risque de s’appliquer pendant de nombreux mois (années ?).

Au coeur de notre matrice, on retrouve la vision. Dans un contexte normal, la vision sert à définir un objectif pour la transformation digitale : se transformer dans quel but ? Dans un contexte post-confinement, le cap est beaucoup plus simple à définir : adapter l’offre, les opérations et l’organisation à un contexte de crise avec de nombreuses inconnues (notamment la durée et l’ampleur de la récession à venir).

Une fois ce cap général défini, il convient de le décliner dans les grandes directions de l’entreprise :

  • Adapter le marketing et la communication à un contexte post-confinement afin de garantir la pertinence de l’expérience de marque. Il convient ainsi de revoir les campagnes publicitaires et actions de communication pour tenir compte des nouvelles normes sociales (ex : limiter les contacts physiques dans les publicités, car ils peuvent générer un sentiment de gène inconscient) et pour participer à l’effort de guerre (‘Keeping you safe’: Tesco campaign urges shoppers to social distance). Plus généralement, c’est toute l’offre qui sera à revoir en fonction des nouvelles contraintes et priorités des consommateurs (baisse du pouvoir d’achat, crainte de nouvelles vagues d’infection…).
  • Adapter la stratégie de vente et de distribution pour contourner les restrictions dues à un confinement total ou sélectif. Là aussi, il et vital pour toute entreprise de développer de nouvelles capacités de vente en ligne et de livraison à domicile. Ceci ne peut néanmoins pas se faire dans la précipitation et passera nécessairement par un recours à des marketplaces et plateformes de mise en relation (applications mobiles). À terme, l’objectif est de repenser le modèle économique pour pouvoir maintenir les marges tout en s’accommodant des contraintes provisoires ou plus durables (ex : fermeture des frontières ou limitation des livraisons internationales).
  • Adapter les opérations et la production pour favoriser le télé-travail et l’automatisation des tâches non-essentielles. Là encore, c’est un chantier complexe, très certainement initié avant la crise sanitaire, mais qui doit être mené à terme très rapidement pour ne pas subir des baisses trop importantes de rendements. Cela passe par un aménagement des postes et horaires de travail, ainsi qu’un recentrage sur les activités les plus pertinentes (celles qui sont les mieux maitrisées et qui génèrent le plus de valeur).
  • Adapter le système d’information au télé-travail. En théorie, vous devez déjà avoir fait l’expérience d’outils inadaptés ou sous dimensionnés pour pouvoir collaborer en dehors du réseau informatique interne. Outre le basculement sur des applications hébergées dans le cloud, il convient également d’adopter de nouvelles méthodes de travail afin de faciliter la collaboration asynchrone (il n’est pas question de passer ses journées au téléphone ou en visio-conférence).
  • Adapter les aspects financiers, juridiques et administratifs à l’effort de guerre. Idem : vous devez déjà avoir été confronté à des problèmes très concrets concernant l’allongement des délais de paiement, l’échelonnement du versement des charges, des conditions de prise en charge du chômage partiel, de la renégociation des primes de risque… Tous les dispositifs pour faire face aux aménagements nécessaires à la période de confinement total ou partiel sont en train de se mettre en place, il faut savoir faire preuve de réactivité pour en bénéficier au plus vite et éviter que la machine ne se grippe.
  • Adapter les pratiques RH et les mentalités à une nouvelle réalité. Comme précisé en début d’article, il n’y aura probablement pas de retour à la normale, aussi bien dans les réflexes de consommation que dans les habitudes de travail. Les collaborateurs vont devoir faire preuve de souplesse pour adopter de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils (L’accélération numérique implique un changement de mentalités). Il en va de même pour les managers et cadres dirigeants qui vont devoir complètement transformer leur façon de gérer les équipes et les entités. Enfin, un travail important de rénovation de la culture d’entreprise devra être mené pour pouvoir aligner les valeurs de l’entreprise aux impératifs d’un monde post-confinement.

Tout ceci peut vous paraitre très anxiogène (beaucoup de changements en très peu de temps), mais cette situation aura au moins eu le mérite de faire sortir les entreprises de leur léthargie : la transformation digitale n’est maintenant plus envisagée comme un phénomène de mode (chacun se plie à l’exercice sans trop y croire, si ce n’est pour faire comme les autres), mais comme une nécessité (se transformer ou mourir).

Encore une fois, personne n’est capable d’anticiper avec précision les conditions de marché auxquelles nous allons devoir faire face dans les prochains mois. En revanche, c’est justement cette incapacité qui doit nous pousser à nous mettre dans une démarche d’adaptation rapide et surtout à abandonner les dogmes qui ont gêné ou freiné les précédentes actions de transformation digitale.

Contactez-nous pour échanger sur notre vision de l’accélération numérique et des conditions de réussite de votre transformation digitale.

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