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Codir et digital : gérer la transformation, même en temps de crise

Par 25 mai 2020

« Dans toute crise, apparaissent des leaders qui savent ce qu’ils ont à faire. »
Xavier Emmanuelli

Dans la période que nous vivons actuellement, beaucoup d’entreprises sont bousculées dans leur organisation, dans leur culture, et dans leur business. Cette crise n’est pas la première, mais elle cumule plusieurs éléments sanitaires, économiques, internationaux, qui la rendent particulière.

Après le moment du confinement où chacun a fait comme il pouvait, la reprise se fait peu à peu. Mais le chemin risque d’être long pour un retour à la normale, puisque selon Xerfi, les entreprises n’envisagent pas de récupérer 100% de leur activité pré-crise avant la mi 2021 !

Beaucoup ont parlé du Covid-19 comme d’un accélérateur de transformation digitale. C’est vrai, mais il a surtout révélé les très gros trous dans la raquette de nombreuses entreprises. Ces dernières ont ainsi pris le sujet sur le tas, sans avoir l’opportunité de mettre en place une stratégie pérenne, pourtant si nécessaire. Et cela risque de durer, puisque de mon expérience, quand le core-business va mal, la tendance naturelle est plutôt de se recroqueviller sur ce qu’on connait et de gérer uniquement le court-terme. Les situations de crise ont ceci de particulier qu’elles génèrent souvent des réponses d’abord émotionnelles et des affrontements entre directions, plutôt que de se baser sur la raison, sur la responsabilité partagée et sur la cohésion.

Les chiffres montrent que la tendance à courber uniquement le dos en attendant que l’orage passe est une erreur, car selon une étude Kantar de 2019, les entreprises qui sur-performent se concentrent non pas sur leur part de marché, mais sur le potentiel de marché. Elles ont une appétence pour les nouveaux business models, souvent portés par le digital. Ne pas préparer très rapidement l’avenir, alors que tous les indicateurs montrent qu’on est déjà très en retard, est une erreur fatale notamment du CODIR : celle-ci peut s’expliquer par l’illectronisme qui touche certains de ses membres, par le fait aussi de toujours se dire qu’il y a plus urgent. En réalité, pour celui qui ne veut pas vraiment y aller, il y aura toujours plus urgent.

De ce que j’ai pu observer néanmoins, le CODIR est rarement d’un seul et même bloc : certains voient la nécessité mais ne sont pas écoutés, certains sont en blocage sur le sujet pour des raisons culturelles, et le ou la Président(e) se retrouve parfois coincé(e) au milieu de guerres internes qui ne font que ralentir des changements incontournables. Pour réussir à bien accompagner le CODIR, l’objet n’est pas de leur faire une énième présentation sur ce que font les géants de la tech, ou des entreprises très éloignées de leur réalité : il est essentiel de mettre en place des ateliers centrés autour du business, et de consolider la feuille de route à court, moyen et long terme de l’entreprise. Celle-ci se base sur la confrontation et la précision de la vision, sur une compréhension fine de la culture de l’entreprise, et associe une montée en compétences digitales avec l’expérience des membres du CODIR.

Ça vous paraît évident ? Pourtant, quand je pose la question de la vision en interne, on me répond souvent à demi-mots qu’elle est inexistante, ou qu’on suit celle du siège, alors même que je me trouve face au CODIR d’une entité locale, qui a son propre marché avec ses spécificités.

Une fois la vision posée, plusieurs éléments sont à mettre en place :

  • Aborder le sujet du digital dans une stratégie globale, et pas comme une stratégie à part entière.
  • Identifier les chantiers prioritaires au global et par direction, et ce notamment en terme de ROI / efficacité : quelle action apportera le plus grand bénéfice sur le temps le plus court. L’idée étant de générer une dynamique positive, et de prouver rapidement en interne l’intérêt du digital pour l’entreprise. Pour cela, nous travaillons chez SYSK avec une matrice dédiée, qui permet d’identifier comment le digital peut altérer, changer, ou optimiser l’organisation et le business.
  • Définir des responsabilités claires pour chaque membre du CODIR, avec une attention particulière sur certaines directions (DSI, DRH, Direction Marketing/communication interne…). Il est impossible de se reposer uniquement sur un CDO (s’il existe), car malgré ses qualités, il ne maîtrisera jamais parfaitement le gigantesque éventail de ce que couvre désormais le digital. Chacun doit a minima donc porter et maîtriser une partie de l’ensemble, en devenant un « Penseur digital » qui comprend l’environnement digital, les enjeux, sans être un natif de ces sujets.

Cet accompagnement du CODIR doit se faire à intervalles réguliers, avec une revue des points d’action de la séance précédente afin d’évaluer et de formaliser les résultats. Il est essentiel également de partager ces avancées aux collaborateurs, en fournissant un point écrit aux différents managers (le rôle de la communication interne joue ici à plein). Tout cela doit aussi être conforté par une consultation des salariés, pour avoir un état des lieux du confort digital interne, des attentes et des freins. Le digital doit être intégré dans les objectifs et l’évaluation de tous : cela ne peut pas être un élément basé sur la bonne volonté de chacun, mais être affirmé comme un axe stratégique du développement de l’entreprise.

Ainsi, et particulièrement en période de crise, il est essentiel de ne pas remettre à plus tard la création de nouvelles opportunités. Tout comme il est important pour les membres du Codir de travailler sur la durée leur quotient Digital.

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