Accélération digitale

2021 sera l’année de l’exécution, pas de l’innovation

Par 10 février 2021

« Puisqu’on ne peut changer la direction du vent, il faut apprendre à orienter les voiles. »
James Dean

Depuis leurs débuts, les usages numériques ont toujours été tirés par les innovations. Ainsi, depuis la sortie de l’iPhone (qui a complètement bouleversé les usages numériques et plus généralement notre quotidien), tout le monde est en attente de la prochaine innovation disruptive. Les entreprises se sont également passionnées pour cette course à l’innovation et ne rêvent que d’une chose : disrupter le marché. Nous sommes en 2021, et après un an de crise sanitaire, le marché n’attend plus qu’une seule chose : un retour à la normale. Formulé selon les termes de la Silicon Valley : « The Next Big Thing is Business as Usual ».

Force est de constater que les nombreuses incertitudes qui planent sur les prochains mois (possibles reconfinements, disponibilité aléatoire des vaccins…) ajoutées aux contraintes sanitaires compliquent considérablement les opérations quotidiennes des entreprises qui ne peuvent innover dans de bonnes conditions. Les deux priorités pour les marques et organisations vont surtout être de stabiliser l’activité et d’amortir les aléas du marché. Certains pourraient objecter que c’est justement en période trouble qu’il faut se surpasser et profiter de l’agitation pour innover. Une théorie intéressante sur le papier, mais qui se heurte à la réalité du quotidien : des collaborateurs coincés chez eux, une trésorerie qui s’assèche et une marge de manoeuvre fortement réduite.

En temps normal, innover n’est pas chose facile, car les entreprises se heurtent à la fois à une résistance interne (mobilisation de ressources affectées normalement à d’autres activités, réaffectation de budgets…) et à une résistance du marché (changement d’habitude des consommateurs, cf. La source du dilemme de l’innovateur). Une grosse prise de risque qui peut se justifier quand une offre et/ou un segment de clientèle montre des signes de fatigue (baisse des ventes), mais qui est difficilement acceptable dans un contexte où fournisseurs, distributeurs et consommateurs sont contraints (distanciation sociale, fermetures administratives…) et manquent cruellement de visibilité. Pour faire court : 2021 ne sera vraiment pas l’année pour innover. Ceci étant dit, se pose la question de savoir ce qu’une entreprise peut faire pour limiter les perturbations liées à la crise sanitaire et améliorer ses résultats.

La première démarche, celle qui semble la plus évidente, est d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Ce que nous avons pu constater en 2020 est le piège dans lequel de nombreuses entreprises sont tombées : essayer de faire plus avec moins. Forcés de travailler chez eux, de nombreux salariés se sont ainsi vu imposer des réunions à distance de coordination / motivation tous les matins (un passage en revue des troupes, comme à l’armée) et une réorganisation en urgence les forçant à largement dépasser les horaires habituels.

Nous avons maintenant le recul nécessaire pour mesurer l’impact de ces interminables visio-conférences et de cette gestion infantilisante des salariés qui commencent à montrer de sérieux signes de fatigue. Très clairement, bienveillance et qualité de vie au travail sont sacrifiées sur l’hôtel de la pérennité de l’activité. En d’autres termes : il faut se battre pour la survie de l’entreprise, mais les tensions générées par cette suractivité risquent justement de définitivement faire capoter l’activité si elles se prolongent dans le temps. Pour éviter cette issue malheureuse, l’approche doit être différente : essayer de faire mieux avec moins.

Pour y parvenir, nous avons à notre disposition à la fois des méthodes et des outils. En premier lieu, il convient d’améliorer la coordination et la communication au sein des équipes notamment avec des méthodes agiles comme Kanban. Le système Kanban repose ainsi sur un certain nombre de pratiques (rationalisation des processus, lissage de la production…) pouvant être mises en oeuvre rapidement grâce à des applications en ligne de visual planning (Trello, Kantree, Microsoft Planner, Google Tables…).

Parallèlement à cette optimisation de l’organisation du travail, il existe également des outils à la fois simples et puissants pour automatiser les tâches récurrentes à faible valeur ajoutée. Oui, c’est bien de Robotic Process Automation dont je parle, avec des solutions comme celles proposées par UiPath, WorkFusion ou encore Microsoft Power Automate qui sont particulièrement utiles pour limiter les manipulations inutiles de fichiers ou la ressaisie d’informations ou de données.

L’automatisation des processus métier est une démarche complexe, d’autant plus si elle s’accompagne d’une démarche de simplification et est censée être menée avec une grande partie des équipes à distance. Un chantier à priori quasiment impossible à compléter dans la situation actuelle, mais qui peut tout à fait être initié au niveau de chaque service, sans avoir recours à des développements informatiques lourds, à l’aide encore une fois d’applications en ligne.

L’idée ici n’est pas de refondre intégralement et de façon durable le fonctionnement d’une entreprise, mais d’adopter une démarche pragmatique de recherche de performance en automatisant ce qui peut l’être et en numérisant le reste (nous parlons alors de « Digital Process Semi-Automation« ). De nombreux éditeurs de solutions sont déjà positionnés sur ce créneau avec des solutions dites de no-code ou low-code comme Pega, Appian, Microsoft Power Apps ou Google Smartsheet qui permet de transformer des grilles de données en applications mobiles simplifiées.

La promesse de ces solutions est d’offrir aux équipes métier un premier niveau d’autonomie pour qu’elles puissent concevoir et réaliser elles-mêmes les applications dont elles ont besoin. N’est-il pas contradictoire de vouloir améliorer la productivité de salariés noyés dans une profusion d’outils numériques à l’aide d’autres outils numériques ? Effectivement, cette démarche peut sembler antinomique, mais elle s’inscrit dans une logique : il est absurde d’exiger des collaborateurs qu’ils travaillent mieux et plus rapidement malgré les nombreuses contraintes internes (limitations informatiques) et externes (changements d’habitudes des consommateurs) avec les mêmes méthodes et outils.

Améliorer la réactivité des individus et la capacité d’exécution des équipes passe nécessairement par l’adoption de nouvelles pratiques (ex : adhocratie, management visuel…) et de nouveaux outils (ex : prototypage rapide, automation…). Un renouvellement qui était de toute façon inscrit dans votre feuille de route de transformation digitale, mais qui devient une priorité.

Si la crise de la Covid a bouleversé le fonctionnement des entreprises, le passage à une transformation digitale en marche forcée n’est au final pas une si mauvaise chose. Ce contexte de crise force ainsi les entreprises à adopter une organisation de crise. Il y a cependant une limite à ce que des collaborateurs isolés chez eux peuvent accomplir, leur demander de travailler plus ne changera pas la donne. Plutôt que de vouloir tout chambouler, il est plus raisonnable de s’organiser différemment pour progressivement mieux travailler, avec plus d’efficacité et une meilleure implication des individus. Un idéal que l’on retrouve dans la philosophie Kaizen, qui vient de la contraction de deux mots japonais (kai = changement et zen = meilleur) et qui peut être défini comme : « se réinventer constamment pour s’améliorer ». En ce sens, la démarche d’amélioration continue s’oppose ainsi à la démarche d’innovation qui induit un remplacement plus brutal (la fameuse disruption). CQFD.

Si vous souhaitez accélérer votre programme de transformation digitale ou êtes intéressé par les pratiques de management visuel ou de gestion de la performance agile, vous pouvez nous contacter pour en savoir plus sur notre offre de conseil.

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