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Les enjeux de la digital workplace pour les grandes entreprises

Par 11 janvier 2021

« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. »
Winston Churchill

C’est en 2016 que le terme « Entreprise 2.0 » a pour la première fois été évoqué dans un article publié dans la Management Review du MIT. Bénéficiant de l’engouement autour du Web 2.0, cette notion a rapidement pris de l’ampleur et a favorisé l’émergence de nombreux outils de collaboration en ligne et de réseaux sociaux internes. Pendant 10 ans, les entreprises ont tenté d’imposer des outils collaboratifs sans succès avant de se rabattre sur des solutions moins ambitieuses d’un point de vue fonctionnel, mais plus faciles à adopter (ex : Facebook Workplace). L’objectif poursuivi était d’aider les collaborateurs à être plus productifs et/ou créatifs, faisant ainsi sortir l’entreprise d’une forme de léthargie suite à la généralisation de l’e-mail et des outils bureautiques.

Le fait que la plupart de ces outils sont développés par des éditeurs de petite taille n’a clairement pas joué en leur faveur, surtout auprès de grandes entreprises habituées à traiter avec de gros éditeurs comme IBM ou Microsoft. Ces grandes entreprises se sont donc naturellement tournées vers les solutions proposées par ces derniers pour favoriser la transversalité et la collaboration (Office 365, Teams…). Le problème est que la quasi-totalité des entreprises est organisée en silos (les directions métiers) et fonctionne encore sur le principe d’objectifs individuels (l’antithèse de la collaboration). La migration vers ces solutions est donc logiquement très laborieuse, oscillant entre l’indifférence (« qu’est-ce que j’ai à y gagner ? ») et l’incompréhension (« qu’est-ce que je fais de mal ? »).

J’ai été dernièrement impliqué dans trois missions différentes où ce même scénario se répète. Pourtant, ces grandes entreprises n’ont pas ménagé leurs efforts pour promouvoir ces nouveaux outils à grand renfort d’actions de communication (vidéos promotionnelles, dépliants, affiches…) et de pédagogie (vidéo de démonstration, sessions de prise en main…) ; mais rien n’y fait, car la priorité est donnée à l’adoption des outils et non à l’évolution des usages.

Le problème est que le fonctionnement interne de ces entreprises repose sur une forte culture orale : il faut se réunir physiquement à intervalles réguliers (a minima une fois par semaine pour la traditionnelle réunion de service) et se dire les choses en face pour qu’elles soient assimilées (réunions d’information) ou exécutées (réunions de planification et d’affectation des tâches). Certes, homo sapiens est une créature très sociale, mais ce besoin de socialisation n’est plus réellement compatible avec les contraintes liées à la crise sanitaire (confinement et distanciation sociale).

Plus inquiétant : dans la majorité des cas, les processus métier ne sont pas formalisés ou mal maitrisés. Les collaborateurs sont ainsi paralysés par des lourdeurs administratives qu’ils subissent de façon consciente (« chez nous c’est compliqué ! »), mais face auxquelles ils ne se sentent pas concernés (« c’est trop dur de faire bouger les choses »). Là encore, c’est toujours le même scénario qui se répète : personne n’est capable de dire qui est à l’origine des procédures qui pèsent sur leur quotidien, ni qui a le pouvoir de les faire évoluer. Il en résulte de nombreuses tensions et beaucoup de bricolage pour pouvoir contourner la lourdeur de ces procédures, notamment en ayant recours à des outils de communication / collaboration / planification externe.

Tout ceci nous amène à parler de l’environnement numérique de travail. Il n’existe pas réellement de description formelle de ce qu’est une digital workplace, aussi je me rabats sur la définition de ce qu’est un environnement : ce qui entoure un individu. Dans le cadre de l’entreprise, l’environnement de travail désigne donc l’ensemble des ressources nécessaires au quotidien d’un collaborateur (son bureau, ses équipements informatiques…). Par extension, l’environnement numérique de travail englobe toutes les ressources et outils numériques à disposition d’un collaborateur. En période de confinement, la digital workplace est la principale interface entre les collaborateurs et leur entreprise. Nous pourrions mentionner le téléphone, mais en dehors des appels individuels et des conférences téléphoniques, son champ d’action est plutôt limité.

En télétravail, les collaborateurs se retrouvent isolés dans des conditions plus ou moins favorables (manque d’espace, bande passante insuffisante…), avec comme seuls outils de travail leur e-mail et les quelques applications qui veulent bien fonctionner en dehors du réseau interne de l’entreprise. Le coronavirus a ainsi grandement compliqué la donne en forçant les collaborateurs à adopter en urgence une organisation de crise (groupes WhatsApp, fichiers Excel envoyés par e-mail…) qui perdure depuis presque un an et risque de se prolonger tout au long de l’année 2021.

Le chantier de rénovation de l’environnement numérique de travail était déjà critique en 2019, mais la situation est encore plus préoccupante maintenant en l’absence de visibilité sur un éventuel retour à la normale. Le problème est que la généralisation des outils de visioconférence est perçue comme une solution miracle (« tant que les gens arrivent à se parler, on va s’en sortir »), alors qu’elle ne fait qu’aggraver les dysfonctionnements déjà présents avant la crise (réunionnite, cloisonnement de l’information…) et accroître le stress des collaborateurs qui sont sommés de trouver dans l’urgence des solutions pour compenser l’impossibilité d’accéder à son lieu de travail. Je pense ne pas me tromper en disant que les outils de visio-conférence ne sont réellement satisfaisant que pour les managers de proximité, ceux qui affectionnent le micro-management et se complaisent à convoquer leur équipe tous les matins pour un passage en revue des troupes.

Cette problématique d’isolement progressif des collaborateurs qui passent le plus clair de leur temps devant leur écran se faisait déjà ressentir il y a quelques années. Elle est maintenant prioritaire dans la mesure où il faut assurer la reprise et rattraper le manque à gagner de l’année dernière (De la refonte nécessaire du poste de travail dans un environnement post-COVID). Nous sommes ainsi passés à des préoccupations beaucoup plus pragmatiques, de « Comment être plus productif ? » à « Comment rester productif ?« .

Selon cette optique, un certain nombre de besoins génériques peuvent être identifiés (communiquer, être informé et partager de l’information, accéder à des connaissances formelles ou informelles…) ainsi que des besoins spécifiques relatifs à des activités récurrentes (planification, délégation, optimisation) ou à des projets (exploration, définition, exécution, pilotage). Malheureusement, il n’existe pas de solution simple et pragmatique permettant de faire tout ceci sans perturber les habitudes des collaborateurs. D’où un besoin grandissant d’orchestrer le travail et la collaboration à distance, notamment grâce à des outils conçus dans cette optique.

Mais la dure réalité à laquelle personne n’a envie de se confronter est que le changement d’outil est vécu comme une finalité et non un moyen. Autant dans une startup, les collaborateurs ont besoin d’un maximum de réactivité et d’autonomie, autant dans une grande entreprise, tous les collaborateurs n’ont pas besoin de collaborer, innover ou faire de la veille. Ceci explique l’indifférence ou l’incompréhension des collaborateurs qui ne comprennent pas que l’on doivent impérativement changer d’outils.

Comme précisé plus haut, l’année 2021 sera placée sous le signe de la résilience (assurer la survie de l’entreprise) plutôt que sous celui de l’innovation (prendre des risques pour miser sur des bénéfices futurs). À partir de ce constat, les véritables enjeux de l’environnement numérique de travail sont les suivants :

  • fluidifier la circulation de l’information et des données ;
  • faciliter l’accès aux connaissances et aux bonnes personnes ;
  • favoriser l’autonomie et la responsabilisation individuelle ;
  • simplifier le quotidien des collaborateurs en intégrant les outils dans les processus métiers (ce points constitue une grande partie de nos missions chez SYSK)

Ce dernier point est particulièrement crucial, car le crédo de l’année 2021 sera de faire mieux avec moins. Voilà pourquoi il est important de faire comprendre aux collaborateurs qu’ils doivent changer leurs habitudes, questionner les automatismes, repenser les procédures, raccourcir les circuits de décision… Mais pour cela, il est impératif qu’ils puissent au préalable prendre du recul sur leur façon de travailler et avoir une vision claire sur ce qu’ils peuvent et doivent améliorer. Voilà pourquoi il est essentiel d’aborder le chantier de la digital workplace par les usages plutôt que par les outils : leur démontrer qu’en conservant les mêmes habitudes ils ne parviendront pas à assurer leurs tâches ou objectifs quotidiens dans ce contexte de crise. Leur faire comprendre qu’ils font à la fois partie du problème et de la solution. Mais pour cela, il est nécessaire de formaliser les flux d’informations et les séquences de travail afin d’identifier les goulots d’étranglement. Pour se faire, il existe des nomenclatures à la fois rigoureuses et accessibles comme BPMN.

Existe-t-il réellement un lien direct entre business process modeling, digital workplace et accélération numérique ? Oui clairement, car c’est en modélisant les processus métiers que l’on peut identifier les zones d’améliorations, concevoir de nouvelles procédures, définir les besoins d’outillage relatifs à ces changements (évolution de l’environnement numérique de travail) et aborder de façon plus sereine les chalenges des années à venir (conduite du changement et transformation digitale).

Si nous sommes tous d’accord pour dire que ce chantier est extrêmement délicat (personne n’aime s’entendre dire que sa façon de travailler pose problème), la gravité de la situation et l’ampleur des crises auxquelles nous devrons faire face en 2021 (sanitaire, économique, sociale…) permettent aux entreprises et organisations d’ébranler les collaborateurs dans leurs convictions (« nous avons toujours fais comme ça« ) et remettre en question les statu quo (« c’est trop compliqué à changer« ). D’où la nécessité de faire un vrai travail de terrain pour accompagner les changements, comme nous le faisons quotidiennement avec nos clients.

2020 a été une année éprouvante à tout point de vue, mais 2021 sera une année encore plus laborieuse, car passé l’urgence, les entreprises vont devoir adapter leur organisation interne aux aléas externes tout en continuant à faire face à une concurrence toujours plus rude et acharnée. Autant la transformation digitale était vue auparavant comme un idéal, autant elle sera considérée comme un impératif, à commencer par l’environnement de travail qui doit impérativement être optimisé pour pouvoir donner la possibilité aux collaborateurs de relever les défis auxquels ils sont d’ores et déjà confrontés, ainsi que les prochains.

Si vous constatez des difficultés d’adoption en interne concernant les outils collaboratifs, ou une résistance au changement de la part de vos collaborateurs, vous pouvez nous contacter pour en savoir plus sur notre offre de conseil.

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