Manifeste

Grandes entreprises et startups : je t’aime, moi non plus

Par 22 mai 2018

Dans un pays comme la France où l’on parle de « startup-nation », où on a su imposer à l’international un label comme celui de la French Tech, la tentation est forte pour les grandes entreprises nées au siècle dernier de se ruer sur ces nouvelles Reines du bal.

Elles y sont notamment poussées par des armées de consultants qui leur répètent inlassablement qu’elles ne sont plus aussi sexy qu’auparavant, qu’elles ont pris du gras et ont donc perdu en agilité.

Pourtant, la startup est-elle le modèle à suivre pour une grande entreprise ?

Est-elle plus pérenne ? 90% des startups échouent dans leur aventure. Pense-t-elle vraiment différemment ? Son but est de réussir, et de devenir à son tour… une grande entreprise ! Son succès réside-t-il dans les apparats (baskets, t-shirts, babyfoot) ou plutôt dans des méthodes qui l’aident à penser différemment ?

C’est bien sûr ce dernier point qui est important : comme elle doit avancer vite, elle raccourcit les circuits de prise de décision, simplifie le management, expérimente sur la façon de marketer et de vendre un produit ou un service, et doit innover pour mieux se différencier.

Sa durée de vie incertaine la force à faire mieux, avec des résultats plus ou moins probants.

Car rares sont les startups françaises qui deviennent des « licornes », ces scale-up valorisées plus d’1 milliard de dollars. Et c’est en partie du fait des grands groupes, comme l’avait d’ailleurs analysé TechCrunch en 2016 :

A contre-courant de l’énergie qui irrigue la Silicon Valley où l’on est persuadés que les startups peuvent dévorer les dinosaures et les remplacer, en France, pour rester dans la course, on propose aux dinosaures de se nourrir de startups…

Jon EvansTechCrunch

Mais au-delà de ça, les startups et les grands groupes vivent-ils bien ensemble ?

Comme le montre le baromètre French Tech de la collaboration entre ces deux mondes, l’histoire d’amour n’est pas aussi idyllique que ce que l’on pourrait espérer, même s’il y a du mieux.

Les grands groupes expriment d’ailleurs une satisfaction en baisse vis-à-vis de cette relations. Mais elle est aussi due à la mauvaise appréhension du fossé d’organisation qui existe entre eux et les startups.

A l’intérieur de leurs organisations, les grands groupes expérimentent : ici une salle dédiée à la génération Y, là différentes équipes qui travaillent en mode agile, mais parfois avec des approches totalement différentes.

Certains commencent même à envisager de recruter sur des compétences et pas seulement sur des diplômes, là où les ex startups devenues géants du digital comme Facebook ne recrutent désormais que des profils issus de grandes écoles (cherchez l’erreur).

Pour conclure, tout comme un Directeur Général ne doit pas redevenir Chef de projet, un grand groupe ne doit pas devenir une startup. Mais sur cette même idée, cela n’empêche pas les logiques de reverse mentoring et de collaboration, car il y a toujours quelque chose à apprendre d’autrui.