Accélération digitaleTransformation digitale

Quand le management est un frein à la transformation digitale des entreprises

Par 28 mai 2019

« Lorsqu’on regarde en avant vers le siècle prochain, les leaders seront ceux qui donnent des pouvoirs aux autres. »
Henry Ford

Quelques années après sa création (2002), Google a testé la mise en place d’une organisation totalement horizontale (vs une organisation verticalisée ou pyramidale), en supprimant les postes de managers dans l’intention de faire tomber les barrières qui, selon Larry Page et Serguei Brin – ingénieurs de formation – empêchaient le développement rapide des idées. Les deux mots clés à retenir ici sont « barrières  » et « rapide ». Car oui, les coureurs du 100m sont plus rapides s’ils n’ont pas de haies à devoir sauter sur leur parcours.

Le management : un mal nécessaire à l’entreprise ?

Le management est ici perçu non pas comme une source de cadrage, d’anticipation, de vision voire d’accélération mais son contraire : le contrôle, le frein et la lenteur. Cette image n’est pas nouvelle, et est ancrée dans de nombreuses entreprises et chez de nombreux collaborateurs, qui vivent le management d’abord comme un mal inhérent à l’entreprise et à la structure technocratique du travail. La transformation digitale des entreprise doit alors se faire avec cette culture interne.

Et pourtant le management n’est pas juste un mal nécessaire, il est surtout nécessaire à toute organisation quelle que soit sa taille, son secteur et sa culture interne. Chez Google, ce sont aujourd’hui plus de 5 000 collaborateurs qui ont des fonctions dites de Management, preuve que le test de l’organisation horizontale est restée au stade du test.

Il ne faut pas opposer organisation verticale et organisation horizontale, mais bien penser autrement l’organisation que ce soit sous forme de cluster (dans une logique proche de l’intrapreunariat) ou plus classiquement d’organisation transversale. Le principe de ces organisations est de ne pas enfermer les collaborateurs dans des silos contrôlés chacun par des managers, qui voient d’abord leurs objectifs individuels, avant ceux collectifs de l’entreprise.

Vision et engagement de la direction générale à l’heure de la transformation digitale

Aucune démarche réelle, construite et utile de transformation digitale d’une entreprise ne peut se faire sans l’appui, et l’impulsion forte du Top Management. Dans notre matrice de l’accélération digitale, nous faisons de la vision cet épicentre porté par la Direction Générale.

Au delà des budgets à allouer qui peuvent impliquer que la démarche « vienne d’en haut », il s’agit d’abord de la prise en compte que le Digital est un enjeu qui ne touche pas que la communication, le marketing ou la relation client, mais directement le Business model des entreprises. La question se pose donc de cet accompagnement holistique, qui géré par des entités ayant un biais, peut générer des désillusions importantes ou un simulacre de transformation.

Pour amener l’entreprise vers le digital, il faut fédérer et savoir « leader » (comme disent les anglo-saxons). Plus l’impulsion vient de haut, plus la prise de conscience est forte en interne. Plus l’impulsion vient de haut, plus les guerres de clochers sur la place du digital dans l’entreprise sont (en partie) mises de coté. Il est donc finalement rare que le Top Management soit un frein à la démarche quand la démarche est réellement impulsée par ce dernier. Le vrai problème auquel sont finalement confrontées les hautes instances dirigeantes est le passage de l’impulsion à l’action. Car c’est dans l’action que les freins et les barrières historiques de l’entreprise se lèvent…

Le problème serait-il alors le middle management ?

Bien souvent, le Middle management se retrouve pris dans l’étau et dans des considérations individualistes et hiérarchiques qui ralentissent le changement (ou en tout cas qui ne le facilitent pas). L’entreprise engendre des guerres de pouvoir pour se faire sa place, y rester, voire prendre celle au dessus de soi. Je grossis peut être le trait, sauf que le changement au sein d’une entreprise passe par les collaborateurs, et tous les collaborateurs qui la composent. Ce sont les opérationnels qui sont habituellement vus comme les personnes à accompagner et à faire changer… alors que c’est plutôt d’abord les managers qui doivent être impliqués et qui doivent changer de mindset.

Le principal changement n’est pas lié à l’adoption d’une technologie numérique, mais bien à un changement de mentalités. Ce changement peut être facilité bien évidemment par de nouveaux modes organisationnels, nouveaux modes de management interne, nouveaux outils de collaboration… mais faire changer les comportements et les mentalités est clairement la partie la plus complexe.

Ce changement culturel implique une appréhension différente de son rôle de manager. Au siècle dernier, avoir l’information, c’était avoir le pouvoir. Mais aujourd’hui, les managers doivent apprendre à promouvoir d’autres comportements et d’autres pratiques managériales en les insufflant fortement au sein de leur entreprise.

L’ère du partage, du collaboratif, du reverse mentoring, de l’entreprise libérée….

Vous avez probablement déjà entendu parlé de l’holacratie. Certaines entreprises n’ont pas hésité à communiquer sur leur transition vers ce mode de gouvernance en interne. Pour en donner une définition, on pourrait dire que l’holacratie est une organisation qui se base sur le principe de l’intelligence collective. Les mécanismes de prises de décision (augmentation salariale, décisions stratégiques et organisationnelles…) sont alors gérés par des équipes auto-organisées plutôt que par une personne mandatée pour le faire.

Sur le papier, cela peut paraître attirant, et ça l’est. Ainsi, dans un système d’holacratie, les tâches de l’organisation sont réparties en rôles. Chaque rôle ainsi clairement défini est porté et leadé par une personne qui a alors le pouvoir de décision sur celui-ci. On sait alors exactement qui fait quoi et qui a autorité sur quoi. Sauf que dans les faits, il y a aussi certains biais constatés à ce système :

  • Les rôles peuvent être perçus comme enfermants et cloisonnants dans certains cas.
  • La jalousie et l’envie d’évolution ne sont pas gommées dans ce principe.
  • On n’a pas un « chef » mais une myriade de petits chefs,
  • Le partage et le retour d’expérience sont clés et poussent vers plus de partage, ce qui n’est pas nécessairement inné. La volonté peut être alors encore plus renforcée de vouloir plaire et montrer ses capacités individuelles. On peut alors plus chercher à briller (en suivant les modes par exemple ou les derniers outils) qu’à être pertinent dans la mise en oeuvre concrète d’actions.
  • La pression est portée par plus de collaborateurs et est moins diffuse sur un groupe.

Zappos aux Etats-Unis, qui a pendant longtemps misé sur ce modèle pour la mise en oeuvre de cette organisation, a par exemple fait demi-tour. Dans les faits, on se rend compte qu’il est clairement plus simple (et moins coûteux) de former les managers, pour qu’ils évoluent dans un rôle où abus de pouvoir et d’autorité sont gommés, pour laisser plus de place à l’autonomie et à la responsabilisation des équipes.